2010-04-13

シリーズ「活力再生需要を事業化する」4〜企業活力再生コンサル〜

前回までの投稿
「活力再生需要を事業化する」〜活力源は、脱集団の『みんな期待』に応えること〜 →リンク
シリーズ「活力再生需要を事業化する」2〜ワクワク活力再生!〜 →リンク
シリーズ「活力再生需要を事業化する」3 〜老人ホームと保育園が同居する施設『江東園』〜 →リンク
と続いてきました。
     
前回は高齢者と子供の活力再生を、具体的な成功事例(『江東園』)で紹介しました。
お年寄りと子供がそれぞれに役割を見出し評価し合い、みんなが元気になっていましたね。 :D
活力がある集団は、その姿そのものが廻りへも力を与えてくれますね。
     
今回は、同じ「活力再生」の視点として、「企業」に焦点を当ててみたいと思います。
(1)私権企業の現状
    
現状、多くの企業が今置かれている状況は、市場の縮小を背景に仕事成果も給与も上がらず、非常に厳しいものであると云わざるをえません。(外圧UP)
かつての私権強者にも一様に、成果圧力の高まりは強く働いています。
        
しかし私権が崩壊した今の時代、みんなの意識潮流が共認原理へ転換している中において、企業がこれまでの序列原理のままでは、当然ながら成果を出すことはできません。
私権意識が衰弱した現在、企業内でも序列原理にかわり、共認原理による統合が必要となってくるのです。
     
 (参考)
  悉く「集団を破壊する」方向へ向かう企業を取り巻く外圧にどう適応するか!? →リンク
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◆トヨタ謝罪
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◆JAL破綻
具体的には、かつての私権強者ともいうべき大企業における凋落ぶりがそれを示しています。 :cry:
中でもその典型として 「JAL」 「TOYOTA」、そして成果主義を導入した「SONY」など、今では企業成果があやしくなっています。
       
  (参考)
  「成果主義導入の罰—ソニーの場合」 →リンク
              
一部のトップ層が統合を担う私権態であればあるほど、旧態然とした私権・序列原理からの脱却は困難なのでしょう。
成果は一向に改善されず、社員の活力も低迷しているのが現状です。
これでは企業として、勝っていくことができません。
          
では、これら私権企業やその社員の活力低迷を改善していくには、どうしたらいいのでしょうか。 :roll:
               
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(2)活力再生のためにどうする?
             
以下るいネットより引用します。
      
企業活力再生コンサル→リンク 

一日の内で一番長いのが仕事をしている時間なのに、企業は市場縮小の中で迷走し、新しい可能性を見失っています。企業自体が活力再生を求めていることは間違いありません。そうであれば、企業に対しての「活力再生コンサル」が新規事業として成立するはずです。
コンサルの内容としては、共同体組織論(序列原理から共認原理への転換)を核として、経営データ公開等の経営透明化、社内共認形成の場作り、社員の評価共認に基づく人事評価システム構築。そして最終的には、同じく共同体経営へと転換した企業同士をつなぐ企業ネットワークの構築。

ここで取り上げられている文面の中に、おおきなヒントが入っています。
       
1日のうちで一番長い時間を過ごすのが仕事の時間であることから、仕事の進め方で活力が高まる方法に転換していく必要がある。
その取り組みとして、企業を共同体へ転換していくというものです。
          
具体的には、
 1.序列原理から共認原理への転換
 2.経営データ公開等の経営透明化
 3.社内共認形成の場作り
 4.社員の評価共認に基づく人事評価システム構築
 5.共同体企業のネットワーク構築

などが提議されています。
私権体から共同体への転換は、企業のトップがその問題性に気付き、認識転換さえできれば可能な内容です。
しかし大企業ほど、この転換を図るのは困難かもしれません。
               
一方、企業数の大多数を占める中小企業では、大企業ほどの縛りがない分、転換の可能性が高いとも云えると思います。
実は、実際にこの転換を図って、活力再生させている企業もあるのです。 :D
  
 (参考)
 共同体における経営手法とは→リンク
(3)転換を図って活力再生した事例の紹介
     
以下に、具体的に序列原理から共認原理へと転換を行って、企業の活力再生を実施している事例を紹介します。
そして、これを実現できている企業は、
 ①トップが共同体理念を持っている。
 ②具体的な現業課題においての可能性探索が、活力上昇につながっている。

ということが共通して言えます。
   
1/31なんでや劇場レポート3 企業における「共同体的」仕組みの事例→リンク
から引用します。

<共同体化>
【社員の出資】【上場廃止】経営陣と従業員による企業買収(MEBO)を採用した。会社所有を経営陣と従業員に集中させることで、短期的な収益を重視する外部株主を排除し、長期的な成果を狙った投資などがしやすくなった。
                                   −サンスター(日用品メーカー)−
【社員の出資】スペインで約40年前に結成された、協同組合発の巨大企業体(構成員約42,000名)。従業員全員が出資・経営権を持ち、重要な業務執行の決定権も総会で決定される。当事者意識や連帯感から、企業に対して強い愛着が生まれている。
               −MCC:モンドラゴン労働者協同組合企業体(多業種の融合体)−
【社長交代制】【経営者と労働者の一体化】【経営情報公開】役員と従業員の境目をなくし、全員が経営者として仕事に取り組むようにした。社長業も2年毎に交代するシステムにしている。そのため、経営情報は全て社員に公開している。
【社員の出資】銀行借入も内部留保も「0」であり、社員及びグループ会社からの出資による資金提供によって会社運営が成り立っている。利益は全て社員への給与と顧客への還元に充てている。
                                       −メガネ21(メガネ販売)−
【供給者育成】気象情報を個人・企業からも集めており、有料会員サポーターという形で組織化している。彼らからの発信に対する評価システム、そして評価に応じた特典を通じて、企業を超えた「供給者育成」を行っている。
【給与公開】情報の透明性を重視しており、社長自らが「自分の給与は新入社員の初任給の7倍として公表」「悩んでいる時は社員の前であからさまに悩む」のような行動をとっている。
【合議制】多数決のデモクラシーではなく、「一番大事なことを優先して行う“メリットクラシー”」を採用。会社の仲間に対して最適だと思える提案をしたら、みんなが協力する仕組み。
                                  −ウェザーニューズ(気象予測)−
【人件費=社員の生活費】人件費をコストと考えず、社員の幸福を実現するための生活費と位置づけている。だから50年間リストラをしていない。
                                    −伊那食品工業(食品加工)−

そしてもう一つ大きな転換の側面として、共認原理への転換を背景にした、充足基調による女子力の高まりが、企業活力再生へ大きな影響を与えているのです。
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<女の活力>
【女の活力】女性が活躍する企業として有名。その根本には「担当事業を絶対に成功させる、成長させる!」という「徹底した当事者意識と圧倒的なコミットメント」を、誰もが「それが当然」という感覚で持っていることがある。女子会では、「どうやったら会社が成長できるか」「これからの時代に向けて何をしていくべきか」などについて熱く語り合っている。
                                  −リクルート(人材総合サービス)−
【社内保育】【女の活力】店員達が子連れで働いているカフェ。女性達が子育てと仕事を両立できるので活力に溢れており、「離乳食メニュー」を作るなど独自のアイディアでお客を集めている。
                                     −Mama’s Cafe(飲食店)−
【社内保育】【女の活力】社員8人中6人が女性。家事に影響しにくい勤務時間、子連れ出勤の許可、子供が熱を出した場合の休暇許可など、従業員にとって効率的な働き方を採用したことで、全員の活力が上がって業績が向上した。
                                     −ワッツビジョン(タイル工場)−
【女の活力】 売場演出のアイデアの源は、女子のパート社員たち(社内用語では「パートナーさん」)である。開発商品や陳列は、彼女たちが消費者視点から発想したものである。きびしい主婦の目で鍛えられた着想であるから、ヤオコーの売場は、明るく、歩きやすく、立ち止まりやすく、女性にやさしく作られている。シズル感のあるデリカや生鮮品、あたかも優秀な業種店が集合したような賑わいのある市場(marketplace)が演出できるわけである。
 MDや作業工程を改善するために、ヤオコーの女子従業員はしばしば、職場で自主的なミーティングを持っている。彼女たちの発議により、研修旅行や産地見学なども実施されている。単純なパート労働は、何の工夫も提案もなければ苦痛な時間労働になるが、ヤオコーではそれ自身が楽しいしごとと感じられている。
                                        −㈱ヤオコー(スーパー)−

いかがでしたか。
     
社会の意識潮流を敏感に察知している企業(経営者)は、企業内の古い序列システムを転換することで、社員みんなの活力再生を果たしているのです。 
社員は場さえ与えられれば、より現業課題に対して可能性探索が高まっていきます。
結果、おのずと活力UPしていくことが、どの事例からも感じ取れますね。
こうして、企業としての成果も高まっていく構造にあるようです。
次回は今回と同じ「企業」の活力再生について、その核心ポイントをもう少し掘り下げてみたいと思います。
御期待下さい。

List    投稿者 kaz-tana | 2010-04-13 | Posted in 10.経済NEWS・その他4 Comments » 

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コメント4件

 日本を変える論客たち | 2010.12.08 10:59

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